养老机构如何有效地进行人员配置？建议参考这篇文章！

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先来看一个问题，什么是人员配置？人员配备是为组织架构中的职位配备合适的人员，是按照管理工作的逻辑顺序，确定目标、建立组织结构之后，为各个职位和岗位配备人员，考评绩效及培训，或称人力资源配备。人员配备包括主管人员和非主管人员的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。

以上是官方的专业解释，按照这个概念解释来看养老服务机构的人员配置，就比较容易的多了！事实上，养老服务机构的人员配置工作应该在招聘需求分析之时就予以考虑的，根据岗位“量身定做”一个标准，在根据这个标准招聘机构所需人才，人员配置问题就事半功倍的多了，这个工作也将简化为一个程序性的环节。

养老服务机构的人力资源管理应该要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。

人员配置的原则

人才是一个组织中的第一生产力，是组织中的重要资源，组织的一切活动都需要由人力爱控制或进行，尤其是在组织管理活动中，主管人员起着举足轻重的作用，一个组织中各级主管人员配备是否恰当，是关系到组织的兴衰存亡的问题。因此要做好组织中的人员配置工作，必须坚持四个绝对性原则。

第一、能级对应原则。能级的问题，是讲究人的能力大小的问题，组织中的人员配置最起码要按照不同岗位的人员的能力大小来进行匹配与建设，这样人事匹配才能人尽其才、才尽其用。稳定的组织架构中，人的能力是一种动态因素，因此能级本身具备动态、可变与开放等性质。因此组织机构能否稳定，就必须在人员配置过程中，要求管理者必须做到知人善用，把适当的人放在合适的岗位上，承担一定的工作职责，建立一套合理的能级量衡关系，保证组织的稳定性和管理的有效性。

第二、优势定位原则。有人说养老服务机构运营管理的最终是要提高入住率，提高满意度，实际上养老机构运营管理的最终是要建立独特的品牌形象和市场地位。养老机构运营管理是一项长期的工作，必须具备稳定的组织机构与管理机制，人员配置直接关系到内部是否具备运营管理优势，如果优势不能发挥出来，对外会有损服务品牌与市场口碑，对内会对管理者、一线员工造成一种伤害，这种伤害是一种情感伤害。因此按照一定的能级管理原则积极发挥每个人的岗位能动性，建立稳定的个人定位，发挥职场优势，是一项长期的工作。

第三、动态调节原则。动态调节的根本目的在于实现管理的目标，养老服务机构内部运营管理的每一个步骤都必须实施动态调节。因为养老机构参与市场竞争，外部市场环境发生变化，等同于机构竞争的市场外因发生变化，此时如果内部不做动态调整，势必会跟不上或者不能有效应对外部竞争。当外部市场环境随着产业政策的调整越来越多的高端养老服务机构出现，对于已经运作了较长时间的机构，必须应对在复杂的多个竞争对手竞争的状态下，自身能脱颖而出，这种竞争有时不单单是价格之争，还有可能是服务特色之争，甚至是人才能力之间的综合竞争。如果不能有效对内部人员与岗位匹配的关键性指标进行动态调整，势必会造成人才积极性的挫伤，为运营管理的时效性快速提升树立屏障。

第四、内部为主原则。这个原则的主要含义是养老机构的人才选拔与使用，应该优先在内部产生。养老机构的人才选聘应该首先考虑内部培养，外部人才的空降可能会给养老机构的运营管理带来一些新鲜的东西，但管理者更应该看到外来人才的适应周期和岗位能力匹配程度。很多时候外来的人才是高薪聘请来的，提出了很多运营管理上的改革措施与实施办法，但多少有些操之过急或“水土不服”，不但对人才的积极性打击很大，而且对于机构来说用人成本急剧增高。

人员配置不当的危害

养老服务机构人员配置不当可能会有四个方面的损失，而这四个方面的损失，有可能会让机构“元气大伤”。

第一个损失是用人高才抵用的浪费

‌高才低用指的是人才的能力或学历高于其所担任的职位需求，即人才被安排在低于其能力或学历的职位上。‌这种现象不仅浪费了人才资源，还可能导致机构运营成本的增加、人力资源的浪费、不利于机构的优化配置等问题。养老服务机构中的护理部主任一职，很多机构都想寻找一个医疗知识丰富的、高端学历的主任医师来担当，这就是一个误区。养老护理部主任的核心能力要求是管理能力和沟通能力，而专业的护理知识要求并非专业技能要求，这是一个管理岗位而非技术岗位。

第二个损失是文凭低、实用性强的人才被扼杀

一个常年服务与养老机构的护理部主管，日常护理经验非常丰富，与护理员、老人及家属之间的沟通能力，也在日常的工作过程中，得到了非常多的锻炼机会。但因为护理部主管的个人学历偏低，非国家统招专业人才，在工作岗位上长久不能得到提拔，管理者总是把护理部主任的人选盯在外部招聘上，忽视了对内部护理部主管类人才的培养和提拔，导致管理工作的一度落后。

第三个损失是“高不成”与“低不就”会增加人力成本。

养老服务机构在人员配置方面，最忌讳的是用人不能发现人才的优势与特长，因行业人才招聘的难度较大，导致较多的养老机构在选拔各类人才方面，总喜欢降低人才的适配度。比如招聘一个营销人员和社工人员，在试用了一段时间后，发现这个人做营销业务缺乏积极主动的态度，虽然与人沟通能力还可以，但总喜欢“守株待兔”式的开展营销业务，基于营销业务压力，机构想撤换更换一个岗位，思来想去觉得还是在内部做社工类的工作比较合适，但到了社工岗位上后，此人又不愿意与老人和家属开展日常沟通，总觉得社工工作就是天天和家属讲道理，就是天天哄老人玩，于是内部的社工活动也组织不起来，护理部与营销部两个核心部门在对内部服务质量提升过程中，对人才的能力匹配考核过程中，对此人最终的评价是“外事活动不积极”，“内部护理工作不配合”，最终机构白白支付了几个月人工工资，基本上没有任何收获。

第四个损失是用人不当造成内部团队之间的负面和不安稳

养老服务机构在人才的选拔与安置方面，最怕出现两个问题，一个是能力不行的人被赋予了较多的资源，而能力强的人没有好的机会；第二就是用人不能用人的长处，人才在岗位很难发挥作用。这两个问题最终暴漏的致命问题就是内部人才流失，外部人才招聘部进来，运营管理停步不前，服务质量一再降低。

事实上很多的养老机构的入住率做不上去，最核心的问题不是机构没特色，服务质量做不好，组织机构出现了问题，管理出现了问题，管理者没有把架构与管理改进当回事而已。

养老机构人员配置养老机构的人员设置大多包含：院长、副院长、办公室主任、会计、出纳、护理主任、护理主管、护理员、厨师、帮厨、仓管采购、保洁、门卫等。

养老服务机构的人员配置要求：

1、管理人员配置“不超过全院职工总数的10%”
2、主要领导应具备大专以上学历，并接受社会工作类专业培训
3、应有1名大专以上学历、社会工作类专业毕业的专、兼职社会工作人员，1名专业康复人员
4、根据管理工作需要配备医生、护士、护理员及其他人员
5、部分专业技术类人才，应该持有职业（执业）资格证书并持证上岗

医养结合型养老机构的人员配置结构图

人员配比原则必须坚持“照料专业化、服务人性化、管理规范化、经营品牌化、监督制度化”等五个原则来执行。

照料专业化是一项硬性要求，养老机构对老人的日常个类照料，都必须是专业人做专业的事，不能杂乱无章，更不能随意而行，因为照料是要有风险责任担当的，非专业的护理照料出现各类问题，是必须要追究责任的，这一点不管是对于机构，还是对于服务人员，都是一件非常重要的事情。因此专业的服务岗位配备人员，要根据岗位职责的需求来定，不能人岗不匹配，不能随意嫁接人员，串岗执行。

其次服务人性化就是要求养老服务机构各项服务都要坚持人性化，要灵活掌握不能死搬硬套。养老机构里对于老人是否要上床档的问题，经常会出现不同的声音，按照国家养老机构养护服务专业要求，老人上床休息，必须配置标准的床档保护，但现实里，经常有老人或者家属要求不要给老人上床档，不懂得灵活掌握的护理员就很容易为此跟老人争吵，更家属“讲道理”，让家属和老人误以为养老机构为了逃避自身的照护责任，故意给老人增加各种“附加条件”，束缚老人的日常生活。其实这就是服务人性化的问题，现实中的灵活处理方式就是对床档无意见的，照常上床档，不愿意上床档的，在表明原因后，跟机构签订《照护风险评估协议》即可，协议中养老机构提出上床档的建议，家属表明自己的态度，双方签字执行即可。可见人性化的管理是养老机构服务标准化管理的一种“润滑剂”，服务要按照标准化内容来执行，但执行过程遇到执行障碍，还是需要人性化的处理办法来协同处理。

管理规范化是运营管理定制度的问题，人员与岗位的配置是否完美匹配，跟用制度管理队伍，有很大的关系，如果管理不规范，制度不健全，遇事都是“随遇而安”，势必会在团队中有利益倾向现象发生，有些人的利益受损，有些人的利益被满足。养老服务机构内部的运营管理很多时候，并没有先例可循，凡事必须建立标准化、规范化的管理制度，制度面前结合岗位职责，来决定对人员的奖惩措施，因此而出现的各种问题，才会在可控范围内，否则就容易出现离心离德的现象。

经营品牌化的含义是在高端专业品牌形象影响下，进行有效的各项成本控制。养老服务机构的人工成本往往是最大的成本类型，一个养老服务机构不能靠人海战术来满足运营管理过程，只能靠人才与岗位的严丝合缝的匹配，以达到人岗与职责的完美统一，最终降低运营管理风险，实现经营成本的控制，否则运营的是一盘散沙，规范化和标准化也就无从谈起、。

监督制度化的用意是靠制度来管人，来指导团队的工作方向。这里不是用制度来监督人，而是用制度来约束团队，约束人，要求人才按照岗位职责去努力实现自己的人生价值。良好的养老机构，人员服务态度超好，人员内容。以此获得行业的整体尊重。

医养结合型养老机构工作人员与入住老人配比表

一个300多张床的医养结合型养老服务机构，算是规模大型的养老服务机构，人员的配置虽然也要经历大约四个阶段，即前期准备阶段、试体验阶段、运营开业阶段以及持续运营阶段，而这四个阶段中虽然组织架构有时可能会不同，但人员与岗位的搭配程度有时候也会发生一些变化，但无论怎么变化，也一定是根据机构的运营要求来做的调整。常规情况下，300张床位的大规模医养结合型养老服务机构的人员匹配与入住老人配比如下所示：

养老机构护理员的配置

养老机构的护理人员配置应当以充分评估入住者的必要需求为前提，对于入住者的必要需求只有经过认真的评估分析，才能确定对入住者的服务工作量，并依据业务工作量的最大、最小原则配置适量的护理服务人员。一般情况下养老机构的护理人员配置方法有四点：

第一就是适量原则。服务行业选择服务人员犹如选择药物剂量进行治疗疾病时，既要发挥最大的治病效果，又要减少不良反应的发生。这就是适量原则，这个量的掌控不容易做到，选择护理员是个细活，要讲求人员的搭配，不能按照比例来死搬硬套，要看照顾老人对象的实际情况，一层楼住了12个老人，其中10个都是老太太，就可以安排两个女护工即可，一个白班一个夜班，白班适当的增加一个护士协助照护即可，当然安排三个女护工，白天两个夜晚一个，也无可厚非，但有些人员浪费而已。

第二就是适人原则。养老护理员岗位，不能要求都能德才兼备，但也必须具备专业的技能和基本的职业素养，起码要热爱养老行业，要对老人有一份爱心，这样才能做好基础工作，否则就无法开展工作。讨厌老人，嫌弃老人这都是没有办法胜任护理工作的。。人岗相适、人事相宜，才是最合理的。

第三就是对应原则。这是一个多领域使用的概念。在养老服务机构里，对应原则是要讲求多种对应，比如性格对应，生活习惯对应，兴趣爱好对应，社会价值观对应等等，护理员的人员搭配也可以从这个原则来出发。管理者应该在日常管理过程中，认真分析这一点，把个性相似的老人放在一起，把个性相似的护理员和老人放在一起进行有效管理，可以相互促进相互沟通，减少生活中的麻烦。在养老服务机构里，经常会遇到某个老人跟好几个护理员都无法交流沟通，但唯独跟护理主任或主管能聊到一起，其实老人不是在乎对方是否是“当官”的，而是两人能聊到一块，相互之间更能明白彼此的实际情况。

第四就是效率法则。养老服务机构配制护理人员，为老人提供24小时贴身照护服务，是为了提高护理照料水平和综合服务质量。这一点对护理人员提出要具备专业的护理技能和良好的沟通能力，这样才能提高工作效率。相反护理人员的日常护理如果不能突破专业限制，不能有效的采取各种沟通技巧来满足老人的照护需求，势必会造成绩效低，满意度不高等浅显问题。

另外从养老服务行业产业政策指导方面来看，养老服务机构管理人员配备数量最基本的就是应该能满足养老服务工作的开展需求。尤其是选聘的各种专职或兼职的专业技术类人才，更应该服务国家相关管理规定。而对于护理员的配备要求，应该按照实际入住的老人人数配备为老人提供直接护理服务的养老护理员。

考虑到不同时段在岗人员占比、三班倒和每月实际工作日等因素影响，综合折合成一个自然月内不同护理等级为老年人提供直接护理服务的养老护理员配置比例如下：

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标签：养老, 养老服务, 养老机构, 医养结合, 护理知识

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