今年全国两会期间，养老服务再次成为热门话题。2023年《政府工作报告》提出，加强养老服务保障，完善生育支持政策体系。去年，国家发展改革委、民政部、国家卫健委等13部门联合印发《养老托育服务业纾困扶持若干政策措施》，提出鼓励各地优先通过公建民营方式，引导运营能力强的机构参与养老托育设施建设和运营。公建民营养老新模式有利于提高养老机构运营效率，是深化养老服务领域供给侧改革的重要举措。
养老机构公建民营改革事关大量迫切需要探索研究的议题。首先，要准确认识和理解养老机构公建民营的内涵。在资金模式上，公建民营运作模式下的养老机构，由政府承担其初始建设的全部费用（包括兴建与改建两种方式），社会资本方按照合同协议条款内容相应投入建成后的全部或部分装修、运营资金即可，这为具有良好资质但缺乏启动资金的小型企业或社会组织提供了更多机会，为养老机构的运营注入新的活力。
公建民营养老机构的基本特征是所有权和经营权相分离。政府或公建养老机构所属的事业单位拥有养老机构的所有权，社会力量经过一定程序取得养老机构的经营权，实际上体现的是“公有民营”。其中，养老机构所有权的取得，可以是政府或事业单位通过投资建设、购买、接受捐赠的方式取得，也可以是国有固定资产，如党政机关和国有企事业单位的培训疗养机构、闲置房产等，经改造后用于开展养老服务。所有权和经营权相分离的背后，反映的是政府和社会主体各自职能的重新划分，最终达到各归其位、各司其职的善治结果。
一、公建民营，有哪些特点？
公建民营养老机构作为未来公办养老机构改革的主要趋势，这一新型的养老机构运作模式具有自己本身的特点，可以归纳为如下4个方面：
第一、公建民营养老机构性质为非营利性。即便引入民间组织或企业进行管理运营，但是机构仍然不能以营利为目的，在入住价格和入住资格上要体现机构的福利性和公益性。
第二、建民营养老机构收住对象以生活困难老人为主。已出台的国家及地方政策中也做出明确规定，要求公建民营养老机构优先收住“三无”、“五保”、失能、失独、高龄和贫困老人，确保这部分弱势老年群体的养老服务需求得以满足。同时，公建民营养老机构床位还应向社会其他普通老人开放。
第三、公建民营养老机构必须接受政府民政部门的监督和管理。社会组织或企业虽然取得了公办养老机构的经营权，但是机构的所有权仍归政府。因此，公建民营养老机构对口的民政部门会定期就机构的运营管理开展监督和评估，确保机构运作符合政府部门的要求。
第四、公建民营养老机构应按市场化方式进行运作。与公办公营养老机构由政府包管包办不同，公建民营养老机构需要通过运营管理实现自我的可持续发展。为支持公建民营养老机构持续稳定发展，政府依据相关标准给予建设补贴、床位补贴和运营补贴。
二、公建民营，还能走多远？
过去三年，经历了一场空前盛况的公建民营大潮。为什么“抢”公建民营，是因为获得项目的成本太高，不论土地、物业还是设备设施。政府投，我来管，变成了一条通往胜利的捷径。不但原来一直在“民非”系统里的民办养老机构抢，就连一直以高端著称的各类地产界、保险界、不差钱的大佬们，也跟风抢，并瞬间改头换面，为自己贴上了“普惠”标签？时至今日，公建民营抢夺大戏接近尾声。政府明确不再建大型养老机构，社区居家养老上升为主战场。那么，下一个抢的标的是什么呢？公建民营存在的问题又有那些呢？
第一、注册限制。
有些地方，“民非”注册（现在叫社会组织）与工商注册同等待遇，有些地方仍在坚持：拿了我的钱我的项目，必须是社会组织（非营利）。社会组织与工商注册最根本的区别，在于盈利能否分红。社会组织，不能分红。工商注册，可以分红。一个不能分红的企业，投资方进出的问题就无解。只进不出，不符合资本的逻辑和游戏规则。由此，一大批早期创业企业和优质项目，至今找不到资本方，极大限制了后期发展。
第二、价格限制。
养老项目的定价，无非三种：政府定价、政府指导价、自主定价。前两者，就是公建民营的定价选择，而后者是真正的市场定价。原来的公建公营，是政府定价。后来的公建民营，多数地方采取了政府指导价，让度了一部分市场空间。政府限价的理由，是要解决普惠养老的问题。由于限价所造成的收入缺失部分，则通过各种“补贴”偿还给建设方和运营方。逻辑上看，行得通。但事实上，答应的能不能给，什么时候给，全额给还是部分给，因各地政府财政状况不同而差异巨大，加之各地政府主官更换的速度越来越快，兑现承诺已是高风险。对于那些进入养老就是依赖政府补贴的经营者，就必然面临着时不时“断奶”的窘地。
第三、客群限制。
公建民营，一般都需要承接部分“政府指定客户”（三五老人及困难群体）。而政府对这部分人的支付标准，如果要求与市场化老人一样的服务品质，那就远不能包住真正的服务成本。只能在一个机构内，不同客群设置不同服务标准，区别对待。就连吃饭，都不得不相互避开，设立“防火墙”。同一院舍内各种矛盾问题纠纷，便可想而知。
第四、时间限制。
公建民营项目的经营权、经营周期、租约时长及续约条件，都受不同地方政府的限制和约束。有些企业刚刚完成投入和前期运营，租期到了政府收回。有些地方，想签长租约，政府不同意。租期所限，经营者缺乏安全感。
第五、经营限制。
公建民营项目，能干什么，不能干什么，能否涨价，按什么标准涨，能收什么样的客户，不能收什么样的客户。不同的地方，有不同的约束和限制。严一点的地方，日常经营往往受到各类政府机构的检查和问责，自主经营形同虚设。公建民营的财报和盈利空间、发展空间，期望值都不会太高。
尽管公建民营新建大项目已接近尾声，但对于已建、在建、在营，尤其是社区小微嵌入式机构及居家上门服务等的公建民营项目，仍会继续，并可能加大扶持和支持力度。接下来需要回答的问题是：公建民营的初衷到底是什么？初衷决定了公建民营的定位。公建民营能解决什么，不能解决什么？各方的职责边界该如何划分？所有者与经营者，应该制定出怎样的一整套谈判机制、沟通机制和评价机制？各方的契约精神如何保证？政府能否做到换官不爽约？补贴能否及时发放，如果延迟发放或者不发放，该有怎样的说法？永远查养老机构及运营者的问题，政府履约无人查无人问无人罚，也是行业的痛点之一。
对于企业而言，捷径虽好，但终究不是康养产业赛道可持续发展的主旋律。
三、盈利模式成立，是否等于每个项目都能赚钱？
同样的地段，同样的项目，同样的收费，同样的客户，为什么有的项目能够赚钱，有的项目此生无解？随便对比两个养老项目：同是300床左右，同类区域，基本条件一致，收费不相上下，在入住率达到100%的情况下，一个项目用了3年，利润已近1000万，另一个用了6年，利润不足100万。为什么？
空间使用率差异：
一个精细化到每一个空间都能产生价值，一个浪费到空空如也。
出床率差异：
一个灵活多变，单人间、双人间、多人间、VIP皆有且能够灵活转换。一个生硬不变。床位使用能否改变，出床率能不能随需而动，取决于先期是否有这样的概念理念，是否给出了可变换的预埋条件和基础，而非想变就能变。一个伟大的设计师，应该是养老机构“变戏法”的好帮手。
用人差异：
一个坚持内部培养、师带徒低成本。一个坚持高大上，外聘精英，高薪养人。一个让客户倍感温暖和性价比的实惠，一个要向客户展示足够专业足够职业，足够高大上。
服务差异：
一个坚持只要把活儿干好客户满意就好，淡化标准化。一个坚持标准化，对内对外以标准化著称并引以为豪。标准化是强压，还是灵活软着陆，结果大大不同。
营销差异：
一个开业前早早进入项目市场，潜伏客群。一个直到开业还不知客户是谁，坐镇死等。以为只要项目好，客户自然来。
经营差异：
一个以成本倒推定价，严守严控各项经营指标，问到什么都能精准回答。一个拍脑袋定价，既控制不了成本，也控制不了风险，问到什么都不清楚，稀里糊涂一笔乱账。
最根本的差异，体现在一个焦点问题上：懂运营的人或团队，是否真的先行了？
懂运营的人及团队，全方位的早期介入，从装修改造到空间使用，从外装内装到人文环境，从投入到产出，精细化的设计，精细化的投入，精细化的管理，减少一切浪费，避免一切误区，让客户的每一分钱都能体现出后期的使用价值，是项目的重中之重。可以毫不夸张的说，康养项目的每一个环节，尤其是前期，直接决定了项目成败。
但市场的惯性思维和习惯动作是：我有一块地，想干养老，先找规划建筑设计，完成硬件建设，后再找运营方，让其直接接手？投资及定位，老板定。产品及价格，高管定。只有后期的服务与运营，交给运营方。那么，如果前期投资、定位、产品、价格等一系列关键环节和要素都存在致命问题，后期运营成败到底该是谁的责任呢？
一句话，运营不先行，一切等于零。前期背多少债，后期背多少败。
该把更多时间和精力放在运营上。该把运营问题的解决交给运营者而非决策者。
盈利模式，是设计出来的。赚钱能力，是干出来的。设计盈利模式的人，未见得干过养老或者真懂养老。而真正干过、懂养老并会干养老的人，一定能够设计出真实的赚钱之道。因为自己干，自己无法忽悠自己。怕就怕，让一个不懂的外行人，去指挥懂的人打仗。
学会放手，大胆让运营的人自己设计收费模式、自己提供经营整体解决方案，自己设定年度目标，这样实现目标的可能性才是最高的。总部可以硬性定指标，但完成完不成，总部说了不算。总部说，基层团队不具备这种能力？任何一种能力的培养，哪个不是从零开始的呢？至少，应该是带着基层团队慢慢学会方法论，做到真正的独立经营，自己解决自己的问题。未来，如果能够做到所有的事情和问题，都在项目上解决，都依靠项目团队自身解决，还需要耗资巨大的总部吗？
四、高品质运营，能否实现，谁来实现？
从公办公营，到公建民营，再到市场化中高端项目的独立运营，就养老机构运营而言，我们已经走过了至少几十年的时光。老一代经营者开始慢慢退出历史舞台，“养二代、养三代”以及年轻一代创业者，院长院助，康养产业职业经理人，正在逐渐走向舞台中央。与老一代简单的“经营”不同，新生代需要承载的，是高品质的“运营”。
经营的核心，是会算账、算好账，不亏钱。运营的精髓，在于打造出溢价不封顶的的企业品牌。康养产业的高品质运营，不是简单“高大上高学历”的人才招聘和体系构建，而是指掌门人及团队具备与时俱进的观念更新、认知能力的不断提升以及深度思考力、创新力。具体体现在：
第一、从单一项目经营走向战略。
包括：具有战略意识及制定战略的能力。对企业发展方向、目标和愿景、发展定位、短期、中期及长期目标，有着深刻的理解和研判。同时，能够把自己脑中的战略思考转化核心团队的共识及中长期发展规划，能够为企业发展把准脉。
第二、从单打独斗走向资源整合。
过去的目光，总是习惯集中在政府，拿项目拿补贴拿荣誉，认为这就是养老机构最重要的资源整合。未来，跨行业、跨专业、跨领域的资源整合以及深度合作，尤其是利用科技手段不断提升运营效率，将是努力的方向和目标。
第三、从被动应付检查走向全面高水平品控风控体系构建。
在国家层面持续推进的国标/行标等标准化进程中，企业自身应该能够找到自己的定位及目标。企业的品控风控体系构建，是基于一线服务与运营的实际需要，所展开的点对点、面对面，由点到线、再到面的系统性总结梳理，并在实践中不断完善优化的长期努力与坚持的过程。如果仅仅为了应对检查、为了标准而标准，缺乏符合自身的应用层面的手段方法，高品质运营是无法真正实现的。
在向高品质运营迈进的过程中，老一辈创业者经营者，该放下的就放下，该提升的必须提升。如果自身放不下，又不愿意跟上大势努力提升，便自然成为了企业发展的绊脚石和天花板。新一代创业者、职业经理人，则应该拿出勇气和智慧，解放思想，大胆改革，不断精进。惯性思维、惯性做法、惯性文化，缺乏深度思考、跟风跟竞品跟大众，是我们整个行业的绊脚石和天花板，必须敢于面对和突破。否则，职业化、专业化的康养产业运营商很难诞生，高品质运营也是纸上谈兵。
第五、除了公建民营还有哪些机会？
我们要清醒地看到：虽然公建民营是近些年的行业热点，但对于连锁型养老企业来说，并不是唯一的机会，因为在绝大多数城市，“公办民营”养老机构才是真正的主角。
一、二线城市不仅拥有数量庞大的公建民营项目，很多项目更是扎根市区，以北京为例：近些年完成了约215家公办养老机构改革。
因此，对于布局政府养老项目的企业，在关注公建民营这个增量市场时，建议不要忽视公办民营这个存量市场。
第六、结语
如果说长护险是在“收入端”实现养老行业的盈利突围，那么，公建民营模式则是在“成本端”建立起巨大的竞争优势，这也是当前中国养老行业最好的机会。
公建民营改革以来，已经实现了全国各地遍地开花式的发展。随着养老行业逐渐回归理性，关注普惠、社区居家，争夺公建民营项目的竞争态势会愈演愈烈。
根据公建民营这些年来的发展经验看，进入这块市场的企业其实有很大的自主权，作为所有权方的政府在运作过程中并没有太多“不可打破”的限制。
实际上，公建民营的发展策略取决于企业战略。
对于企业而言，公建民营归根结底是提供养老机构服务，那么必然地，床位和规模即是一切发展的基础。很多企业也深深认识到了这一点——广覆盖、多布局，抢占公建民营项目。
不过，床位规模并不是衡量养老企业价值的唯一标准，随着行业和资本的逐渐理性，以“床位质量”、“单店盈利能力”、“未来发展潜力”、“团队潜力”为主的估值模式会逐渐成为主流。
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